成長ツリーから課題を

個人と組織の成長ツリー

こちらに示す図は、弊社にて整理した「個人と組織の成長ツリー」です。

カイゼンが必要としてこれまで多く課題設定された箇所が、4色の四角で示したポイントとなります。
(一部弊社にて対応できないものも含まれますが、課題を整理し見つけやすくするため、すべて図示しています)

イノベーション(オレンジ)は段階がある

ほとんどの企業でイノベーションの必要性が叫ばれていますが、定義が曖昧です。
イノベーションには、3段階あります。

例えば、図中 Level1は、新規事業を生み出す制度設計等の必要はなく、営業の延長です。
ご承知のように顧客との対話は非常に重要ですが、営業現場において、新規開拓やクロスセル、横展開が積極的でない企業が多く、この機能は十分に働いていません。
(過去の顧客資産に頼り、慣性で経営している企業が驚くほど多い)。

より多くの人が、BM・マーケ・営業を知るべき(ピンク)

BM:ビジネスモデル
マーケ:マーケティング

前項のイノベーションが発生するために重要なものは、全員が戦略を知っていることです。

中小企業では、経営者の方も詳しくないことが多くあります。特に消費財は商品があたることで勝ち筋にのれるため、商材あたり数十億の売上があっても、売上に企業(組織)の実力が追いついていないケースがあります。

大手企業では、階層や部門による分断、効率化により戦術に長けている人が増えていても、顧客と現場で対話しながら俯瞰できる人が少ないように感じます。短命化する事業のライフサイクルの中で、次に向けて戦える力は育ちません。

何よりリーダーのコミュニケーション(グリーン・イエロー)

プレイヤーであった人が、リーダーとなった途端、チームが崩壊するケースは多く見られます。偉そうに申し上げていますが、人見康子自身もそういうマネージメントをしていた時期が長くありました。
ポイントは、利己から利他、自分の手柄よりチームの手柄、出会えた仲間の人生を応援できるかです。

日本には、手もみをすることで主体的になることから逃げる文化が強くあります。また成長は日々の仕事の中で得るもの、発生している事象をどう解釈するかのトレーニングが肝心です。このように、若手からコミュニケーションを通じて、主体性を伸ばし、同時に視座を獲得することは重要です。

究極は「リーダー教育」

優秀なマネージャーは多く存在しますが、真のリーダーが少ない、これは最大の課題でしょう。
企業文化を変えるには時間がかかりますが、リーダーが変わることができれば、大きな推進力となるのは間違いありません。

多くの企業が、経営理念・ミッション・ビジョン・バリュー・クレド等をお持ちかとは思いますが、その内容が時代背景を捉えており、そしてリーダーがそれらを現場で具現化することが重要でしょう。

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