中小企業の経営者からこのような相談をいただくことが多い。
「いくら口で言っても生産性が上がらない、評価基準を考える時期なのだろうか」

一方で、従業員からの声も聞こえてくる。
「頑張っても全然評価してくれない」
「お給料分、そこそこ仕事したらいい」

あなたの組織で、このような状況は起きていないだろうか？
果たして、評価基準や制度は、対策になるだろうか？

ほとんどの問題・原因は　人と人の間にある

わたしは、組織づくりや営業を軸としたコンサルティングを行っている

冒頭のような課題に接するとき、日ごろから感じることがある。
ほとんどの原因は、制度やルールの、はるか手前にある。

「『基本的な信頼」が社長と社員、上司と部下、メンバー同志の間にあるかないか」である。

中小企業では、ビジネスそのものも発展途上だ、またどんどん新しいビジネスを立ち上げる必要がある。
バックオフィス、スタッフ的な業務にコストをかけるのは現実的でもないし、また正直評価基準などの制度導入はタイミングが早い。

実際、評価基準を導入し形骸化しているケース
それ以前にまだまだ顧客づくりにトップも含めて邁進すべき時期でありながら優先順位を間違え弱体化するケースもある

話を戻す。
冒頭の状況が起きる理由は、簡単だ。
会社を、職場を、社長を、上司を、仲間を、社員が期待していないのである。

期待とは、予想できるかである。
職場の雰囲気が良く、今日も楽しく仕事できるか
（サークルではないので、楽しいと言っても切磋琢磨の意味）

自分の仕事に対し、査定につながる評価までをいうのではない
ちゃんと見てくれている、と期待できる上司がいるか
褒める、叱るでなく、その足取りを見てくれる上司がいるか

期待できるとは、予測できることである。
これこそ信頼である。

もっともシンプルなのもの、信頼とは、約束を守ることである
アポイントという時間的予定だけでも果たせているか？

決めたミーティングの時間を簡単に遅らせたり変えたりすることはないか？
「状況が変わってなあ」、説明のつかない理由で方針が変わっていないか。
（朝令暮改を否定しているのではない）

これは、同じ会社内の上司と部下だけの話ではない。

営業マンとお客様の間でも信頼という言葉は成り立つ。
お客様があなたを予測できるか・期待できるかどうかである。

「あの営業に相談したって、書類ひとつもってくるのが遅い」
「仕事取りに来るときだけ、一生懸命だな」
顧客からこんな風に思われている営業になっていたなら、信頼はないのだ。

顧客との関係、上司と部下、メンバー間、
あらゆる人間関係において、この信頼の土台づくりだけでいい、しっかり注力していたら
冒頭に書いた内容も含め、ほとんどの問題は解決するのではないかとさえ感じることが多い。

信頼とは「約束をすること」と「約束を果たすこと」

信頼とは、コミットメントを行い、それを果たすことである。

「約束をすること」と「約束を果たすこと」。この２つを「繰り返すこと」である。

あなたがリーダーであれば、このシンプルな（しかし簡単ではない）信頼のインフラ作りに、
何を置いてもまっさきに取り組まなければならない。

そう、どんな立派な仕組みを導入しようとも、
組織のなか、人と人との間に、不信・不審が蔓延していては、仕事のパフォーマンスは上がらないのだ。

まず小さなことから、リーダー自身が「約束をし、しっかり果たすこと」である。

小さな約束

「時間を守る」
出来るリーダーほど、これを破る傾向にある。なぜならタイムマネージメントに貪欲であるため、アポイントがもともと多い。
さらに、忙しいからこそ、突発的事項も多い。クレーム処理など火事レベルもあるだろう。
面談相手がVIPであることも多い。よって、リーダーはメンバーに対して、一種の甘えがおきやすい。
会議やメンバーとの打ち合わせ時間を後回しにしがちなのは、より忙しいリーダーであることは多い。
しかし、肝に銘じてほしい。「すべての人は、自分の時間の主人公は自分自身でありたいこと」を。
この時間を守る・守らないは、相当なダメージにつながりやすい。

「約束を破る行為に厳しくあたる」
A,「メンバーの〇〇が、仕事そっちのけで、勤務時間中にネットサーフィンをしている」
B,「お客さまが発注してくださったにも関わらず、契約書を交わすのが先延ばしになっている」
C,「営業の□□は、ビッグマウスで、お客様とできもしない約束をする」
Aは、経営者と○○、またチームメンバーと○○の間にある、約束を破る行為であり。
Bは、お客様との約束を破る行為である。
Cは、交わしてはいけない約束をしていることになる。
リーダーは、こういった第１次元の品質＝基本的信頼を破壊する行為を決して放置してはならないのだ。

「言ったことは守る」
とはいえ、何も言わないという逃げは良くない

承認という約束

「メンバーをたいせつにするという約束」
大切の意味の第一義は、承認である。
まず、リーダーであるあなたは、メンバーと仕事をすることを意味あることと思っているだろうか？
人生という一生のスパンでも、限られた人としか紡げない縁、その1人になってくれたことに、感謝しているか？
「もうちょっと出来る部下だったら」とおもったりしていないだろうか？
あなたの心の底にある思いは、言葉にせずとも間違いなく伝わっている。
相手を承認することこそ、大切にする一歩である。
その上で、あなたはメンバーの考えを、キャリアデザインを、趣味、生き方を理解し、後押ししようとしているだろうか？

リーダーの役割としての約束

「リーダーとは、ビジョンや方向性を示し、そこへ導く人である」
なぜチームなのか、それは相乗効果をもたらすからである。そしてチームであるからこそ必要なものがある。
「全員で何を目指すのか」である。
これは時にムズカシイ。リーダーという立場なら、その立場を果たして　目指す先を示し、結果を出す、これも約束である。
これら大小さまざまな、約束を行い、守る、その繰り返しが、リーダーの組織の信頼インフラづくりである。
そして信頼インフラ創造を徹底さえすれば、基本的課題は他にはないと言っても過言ではない。